In der Praxis sind Sanktionen selten. Zu stark ist das Bedürfnis nach Harmonie oder die Scheu vor einem Konflikt. Nicht zu reagieren, ist die falsche Strategie!
Besser Sie begegnen dem Fehlverhalten sinnvoll und beachten verhaltenspsychologische Aspekte.
„Entmutigen“ Sie Fehlverhalten!
Es ist ein einfaches Prinzip: Ein Verhalten verliert für die handelnde Person an Attraktivität, sobald seine Umgebung darauf negativ reagiert. Die Wirkung ist umso größer, je regelmäßiger und schneller die negativen Reaktionen erfolgen.
Wendet man die Gesetze der Lernpsychologie auf den Betriebsalltag an, so kann ein Mitarbeiter schlichtweg „entmutigt“ werden, sein Fehlverhalten aufrecht zu erhalten.
Es wird immer seltener auftreten und schließlich verschwinden. Diese Wirkung entsteht, wenn nicht zu spät eingegriffen wird. Deswegen sollte das beurteilte Verhalten oder Ereignis nie länger als eine Woche zurückliegen.
Normal begabte Menschen sind nach längeren zeitlichen Abständen außerstande, eine konkrete Beziehung zwischen Beurteilung und Verhalten herzustellen.
Jahresgespräche verschwenden Zeit.
Zeitnahes Beurteilen ist eine wichtige Leiterfunktion. Im Idealfall verhindert es Fehlverhalten. Mit einem einmaligen Beurteilungsgespräch zum Jahresende ist das nicht möglich. Untersuchungen zeigen: Diese Art der Beurteilung ist ineffektiv und reine Zeitverschwendung. Außerdem empfinden viele Mitarbeiter sie eher als Urteilsverkündung, ohne Rücksicht auf Arbeitszeiten, -tage oder -bedingungen, denen sie täglich ausgesetzt sind.
Wirkungsvolle Beurteilungs-Methoden.
Es gibt wesentlich bessere Verfahren, um Mitarbeitern eine Rückmeldung zu geben und damit letztlich Sanktionen zu vermeiden. Diese Vorgehensweisen folgen wissenschaftlich gesicherten und seit langem bewährten Erkenntnissen der Psychologie:
- Konkret.
Achten Sie immer darauf, dass die Beurteilung, der Tadel oder der Hinweis sich auf ein konkret beobachtbares, überprüfbares Verhalten oder Ereignis bezieht und eben nicht auf die Persönlichkeit oder die Person. Pauschale Bewertungen wie „Einsatzfreude“, „Korrektheit“ oder „zufriedenstellende Arbeit“ wirken bei vielen Menschen nicht verhaltensregulierend. Sie werden nur pauschal als Zustimmung oder Ablehnung aufgenommen. - Eindeutig.
Nennen Sie nur wenige Beurteilungsmerkmale, wenn möglich: nur ein Einziges! Lieber jede Woche ein Merkmal als vier Merkmale zusammen einmal im Monat. Die Wirksamkeit nimmt mit jedem zusätzlichen Merkmal ab und der Mitarbeiter hört nicht mehr wirklich zu, wenn ihm ein Punkt nach dem anderen vorgehalten wird. Dies erklärt auch, dass „Formularbeurteilungen“ eine sehr geringe Nachhaltigkeit bei den Mitarbeitern erreichen. - Typisch.
Das beurteilte Merkmal sollte für die Tätigkeit des Mitarbeiters wichtig und typisch sein. „Pünktlichkeit“ bedeutet im Kundendienst etwas anderes als im Versandlager. Folglich ist es besser, für jeden Funktionsbereich eine bestimmte Anzahl spezifischer Merkmale zusammenzustellen. - Hierarchie-Nähe.
Wichtig ist, dass die Beurteilung vom direkten Vorgesetzten, wie dem Gruppenleiter oder Vorarbeiter, formuliert und ausgesprochen werden. Denn mit zunehmender hierarchischer Entfernung verliert die Beurteilung an Glaubwürdigkeit und Verbindlichkeit. Das liegt daran, dass wirksames Beurteilen nur begrenzt formalisierbar ist und weniger theoretische als vielmehr praktische Sachkompetenz voraus setzt.
Beurteilen bleibt somit immer eine Funktion des direkten Führens. Nur wenn der Leiter seine Mitarbeiter immer wieder kontrolliert und beurteilt, machen Sanktionen bei bestimmten Zuwiderhandlungen einen Sinn.
Im gemeinsamen Gespräch eine Lösung finden.
Bevor Sie beurteilen und sanktionieren, sollten Sie mit dem betroffenen Mitarbeiter reden. Am besten schildern Sie klar und deutlich das Problem und fahren mit einer offenen Frage fort: „Herr Müller, Sie kamen heute Morgen trotz Ermahnung wieder zu spät. Wie können Sie dies zukünftig abstellen?“
Achten Sie darauf, dass der Mitarbeiter sich nicht in Ausreden flüchtet, wenn er die Situation darstellt. Versuchen Sie, die wahren Gründe herauszufinden. Im nächsten Schritt sollte der Mitarbeiter eine Lösung mit einer konkreten Vereinbarung vorschlagen. Lassen Sie sich auf keine Diskussion ein – der Mitarbeiter ist nun am Zuge!
Da er sich durch diese Vorgehensweise mit einbezogen fühlt, wird der Mitarbeiter aktiv an der Verbesserung seines Verhaltens mitwirken. Schließlich kam der Lösungsvorschlag von ihm selbst. Sie sollten unbedingt die miteinander getroffene Vereinbarung kontrollieren.
Sanktionen sind logische Konsequenzen.
Kommen Sie einmal nicht um Sanktionen herum, gehen Sie dabei beharrlich und deutlich vor - nicht mit Härte oder Entwertung. Sanktionen sind die logische Konsequenz eines Fehlverhaltens. Keinesfalls dürfen sie einer willkürlichen Bestrafung gleichen. Wenn ein Mitarbeiter schlecht arbeitet, lassen Sie nicht ihrer Wut freien Lauf. Zeigen Sie stattdessen dem Mitarbeiter die logische Folge seiner schlechten Arbeit. Mangelhafte Arbeit muss er schlichtweg nacharbeiten. Der Grund dafür ist einfach: Es ist notwendig, gute Arbeit zu leisten.
Dieses Vorgehen erfordert von Ihnen ein wenig Übung. Die gute Wirkung wird Sie überzeugen, dass es sich lohnt.